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人員激勵的動力，股權是核心。商業模式的創新，股權是橋梁。資本市場的博弈，股權是貨幣。“栽下梧桐樹”，才能“引來金鳳凰”不愁留不住人才，即使能人走了也能通過優越的激勵制度引來更優秀的人才！通過股權共享的分配機制，建立一套在老板及股東原有收益不減少的同時、讓員工為自己干的激勵制度，這應該是解決企業用人困境的最好的出路。

分錢的游戲規則應該早定，小企業、創業企業這樣做更有價值。在企業初創的時候就把分錢的游戲規則說清楚，這樣大家各做自己的事，最后拿走各自該分的錢。

第一：股權激勵有利于公司業績增長和市值增長。

從統計面上來看，結合數據分析，一個公司進行了股權激勵，在其他條件不變的情況下，公司業績可以增長30%。

第二：股權激勵對于企業的人才爭奪也特別重要。

-做了股權激勵之后，其核心人員與公司和股東成為了利益共同體，他們就更有動力和條件把企業做的更好。

股權激勵的本質，是完成公司股東跟高管團隊之間，以及高管團隊內部之間關于企業未來事業發展的深度思考和溝通，通過心理契約的達成，以及長效激勵機制的保障，實現企業從“利益矛盾體”走向“利益共同體”、“事業共同體”乃至“命運共同體”。

企業怎樣做股權激勵？

以奮斗者為本的價值理念

如果是本著“打土豪、分田地”的心態來做股權激勵，公司的文化風氣就會變，內部各種博弈的心態就會出現，未來就一定會出事。

前提是保持公司控制權的穩定性

股東結構比股權結構更重要。

基于“二八原則”確定激勵對象

老員工、新員工、未來引進的人才，三者應該如何考慮；高管、中層、基層員工，三者的比例應該如何搭配。這些問題都要在考慮“激勵的范圍”時加以注意。一個基本的原則是，要基于戰略發展需要和“二八原則”確定激勵對象。

基于外部競爭性確定激勵水平

做出來的股權激勵方案對外要有競爭性。如果公司股權激勵做得好，就相當于在行業內舉起了一面大旗，行業內的人才就會循聲而來。

基于內部公平性分配股權比例

要將過去、現在、未來三者結合起來去考慮。內部要建立一套打分體系，這樣股權就可以分配的比較公平。

基于戰略導向性設置業績指標

股權激勵不是福利計劃，要以戰略為導向，設置適當的業績考核指標。